1. Verständnis zur digitalen Transformation

  • Wie verändert sich die Wertschöpfungskette des Kerngeschäftes und wie sind die Auswirkungen auf das eigene Geschäftsmodell?
  • Was unterschiedet moderne hyperglobal skalierende Tech Plattform Modelle im jeweiligen Bereich vom Rest der Unternehmen? (Business, Organisation, Vorgehen)
  • Technologie ist kein notwendiger Kostenfaktor, einfach nur mehr in Technologie zu investieren reicht für eine erfolgreiche Transformation nicht aus
  • Die Kompetenz technologische Produkte und Plattformen bauen zu können muss in den Kern eines Unternehmens rücken Gutes Beispiel Pixar: Technologie wird weit besser als alle klassischen Filmproduktionen eingesetzt, Technologieteams werden genauso wertgeschätzt wie die Kreativteams.

2. Die Rolle von digitaler Technologie im Unternehmen

  • Digitale Technologieprodukte nicht wie klassische IT Systeme behandeln (Outsourcing, etc.)
  • Isolierte Satelliten wie Acceleratoren, Inkubatoren, Labs funktionieren oft nicht den Kern eines Unternehmens zu transformieren
  • CDO oft zum Scheitern verurteilt, Personen die noch nie eine Zeile Code selbst geschrieben haben und dann abseits des Kerngeschäftes agieren
  • Cross-funktionale digitale Produkt-Teams: Produkt, Engineering, Design / User Experience und Digital Marketing hängen sehr eng zusammen und sollten als eine autarke Unit betrachtet werden
  • Wahl der richtigen Transformationsstrategie, meist ist die duale Transformation der passendere und schnellere Ansatz, wird aber leider oft nicht konsequent genug umgesetzt.
  • Organisation anpassen

3. Digitale Produktentwicklungskompetenz

„Agilität heißt noch lange nicht, dass ich in der Lage bin das beste digitale Produkt zu bauen.“

  • Priorisierung / Fokus auf wenige wichtige Probleme ist sehr wichtig, Aktives Investment Portfolio Management, Won’t-do Liste oftmals wichtiger, sonst zu „thinly spreaded“, radikal durchsetzen. Der Fokus auf wenige Themen ist für komplexe digitale Tech Produktprojekte essentiell.
  • Inspirierende Produktvision (3-5 Jahre)
  • Entscheidung über zentrale Plattformkomponenten für wiederverwendbare Bausteine (TV Apps auf einer Basis, 2nd Screen Participation Produkte, etc.)
  • Klare Produktstrategie basierend auf Insights: Markt, Nutzungsdaten von Kunden, neue Geschäfts- und Monetarisierungsmodelle (Advertising vs. Subscription)
  • Die richtige Zusammensetzung von Produktteams ist wichtiger als die Größe, Software ist komplex und mit der Anzahl Teammitglieder nimmt oft die Performance inproportional ab. Beschleunigung und Ergebnisverbesserung kann eher mit einer kleinere Anzahl von den richtigen Mitarbeitern erreicht werden.
  • Den richtigen iterative Produktentwicklungsprozesse zur richtigen Zeit anwenden: Design Thinking vs. Product Discovery vs. Delivery Teams, generelle Lean Ansätze mit frühem Launch MVP

4. Digitale Führungs- und Managementkultur

Klassische Führungs-/Managementkultur passt oft nicht für Technologieprodukt Organisationen.

  • Motivationsfaktoren verstehen („Purpose, Autonomy, Mastery“)**
  • Empowered Teams / Units den nötigen Raum geben die Probleme zu lösen. Der Zweck sollte auf keinen Fall sein dem Business zu dienen oder die Stakeholder zu befriedigen wie bei klassischer IT**
  • OKRs : Ziele setzen und Ergebnisse messen - das Team soll herausfinden wie man diese erreicht - Teams für die Ergebnissee verantwortlich machen - kein Micro Management, keine rigiden Prozesse, keine Roadmaps im klassischen Sinn. OKRs sind auch sehr gut geeignet um direkten Link zum Business herzustellen.**
  • Technologie beherrschen :: Testing, Speed durch Cloud Technologie und moderne Stacks, das richtige Tool für die richtige Aufgabe, keine technischen Schulden, Tech Prinzipien (Values & Beliefs) etablieren, wie Product Speed, Excellence in User Experience, etc.